Jan Dobrilovič
Čas je za nov začetek
Zasanjan pogled se sredi jesenskega večernega sprehoda ustavi na velikem obcestnem oglasu nedaleč stran od domovanja ljubega nam kluba. »Drznite si privoščiti nekaj novega!« se glasi slogan luksuznega nemškega proizvajalca vozil. Da, tistega, ki je neločljivo povezan tudi z NK Olimpija. Če gre verjeti »pouličnim komentatorjem« je vozilo taistega proizvajalca eno redkih sredstev, ki jih poseduje nogometni klub. Več kot odlična iztočnica za zapis torej.
Vizija in DNK
Kaj pravite na klub, ki si bo zaslužil zaupanje ljudi, lokalne skupnosti, se nišno regijsko pozicioniral, igral napadalen in gledljiv, a hkrati organiziran nogomet, klub, ki bo vključeval publiko v svoj ustroj, dal mesto pod soncem svojim legendam in deloval stabilno na dolgi rok? Za povrh pa deloval še samooskrbno in poskušal ustvarjati rezultate. Sliši se dobro. Primeren izziv za članek.

Samooskrbni poslovni model kluba
Ste se kdaj vprašali, kako je posloval NK Olimpija v preteklem letu? Verjetno se tudi marsikdo v klubu ni. Prihodki od prodaje niso dosegli niti treh milijonov evrov, klub je pridelal debelih 5,7 milijonov evrov izgube iz tekočega poslovanja. Ne, ne govorimo o kakšnem vaškem rokometnem klubu, ampak o ponosu glavnega mesta. Težava je bila navidezno odpravljena z vplačilom dodatnega kapitala v višini štirih milijonov evrov s strani enega in edinega, skoraj še enkrat toliko pa je prispelo sredstev v obliki kratkoročnih in dolgoročnih posojil. Samooskrbni poslovni model? Daleč od tega. Trenutni model preprosto ne deluje. Ne v športnem, kaj šele poslovnem smislu. Da bi lahko zapravljal, je potrebno nekaj ustvariti. Vse lepo in prav, a kaj to pomeni v našem primeru? Verjetno je malo nogometnih navdušencev, ki jim je poslovni del kluba tako pomemben kot športni. Še manj je tistih, ki kdaj pa kdaj preberejo kakšno letno poročilo, se zatopijo v številke in bilance klubov. Pričujoči tekst bo morda odgovoril na kakšno zagonetko, predvsem pa poskušal ponuditi rešitev.
Prihodki od prodaje niso dosegli niti treh milijonov evrov, klub je pridelal debelih 5,7 milijonov evrov izgube iz tekočega poslovanja. Ne, ne govorimo o kakšnem vaškem rokometnem klubu, ampak o ponosu glavnega mesta.
Ker NK Olimpija ni ravno vzor dvosmerne komunikacije, je tudi podatkov o poslovanju zelo malo. Koliko sredstev prejme klub iz naslova TV pravic, koliko s strani sponzorjev oziroma ali je klub uspel prodati kakšno pivo in hot dog, ne izvemo. Na srečo je le klik stran poročilo kluba iz severovzhoda države (ne sicer najnovejše, temveč iz leta 2016, a popolnoma dovolj, da dobimo občutek, kakšna je struktura prihodkov slovenskega kluba). Poglejmo kaj pravijo številke.
55% prihodkov od prodaje igralcev (5 milijonov evrov)
17% sponzorstva (1.5 milijona evrov)
10% UEFA (900.000 evrov)
5% vstopnice (500.000 evrov)
5% trženje (450.000 evrov)
2% mestna občina Maribor (230.000 evrov).
Potem je tu še nekaj od TV pravic, donacij itd.
*Vir: letno poročilo NK Maribor (spletna stran).
Skozi leta je zaznati odstopanje na segmentu prihodkov z naslova prodaje igralcev (med 1 milijon evrov in zgoraj omenjenih 5 milijonov evrov) in uspehov kluba v Evropi, ostali segmenti pa so relativno stabilni. Okej, to je pač Maribor, bi lahko rekli. Kaj pa ostali podobni, primerljivi klubi, če lahko sploh govorimo o kakšnih podobnostih?
Proračun Crvene Zvezde znaša skoraj 30 milijonov evrov (od tega 4 milijone vsako leto prispeva ruski plinski gigant Gazprom), Dinamo Zagreb je leto 2018 zaključil z 48 milijoni evrov prihodkov od prodaje in imel 2 milijona čistega dobička iz poslovanja. Ključ za uspeh tiči v dobro znanem poslovnem modelu prodaje igralcev in igranju v Evropi, a pozor: prodaja Danija Olma v prihodke 2018 ni všteta. Bo pa v 2019. Še kako pomembno je dejstvo, da so »dinamovci« 10% prihodkov ustvarili na račun trženja, prodaje vstopnic in TV pravic. Še leto dni nazaj so omenjene postavke predstavljale 3% proračuna. 1,1 milijona evrov na račun trženja. Sliši se dobro.

Našim severnim sosedom gre še bolje. Dunajski Rapid je ustvaril 50 milijonov evrov prihodkov, od tega 10 milijonov s sponzorskimi pogodbami! 7 milijonov evrov so prinesle vstopnice (povprečno imajo na domači tekmi 6.500 obiskovalcev). Ja, ne govorimo o vsem dobro znanih prizorih rumenega zidu z Westfalenstadiona, kot bi si morda kdo mislil, temveč o povsem realističnih, nam bližjih številkah. Trženje prinese še skoraj 3 milijone evrov. Rapid je zadnja leta brez vidnejših uspehov v Evropi. Že res, da je dunajski bazen z ekonomskega vidika nekaj drugega, a vseeno. Kot zanimivost lahko dodam, da svoje ekonomske kazalce in odločitve primerjajo z nemškimi in angleškimi drugoligaši. Kljub odplačevanju visokega kredita za stadion, poslujejo pozitivno. Njihovi vijolični sosedi imajo v svojem »arzenalu« 116 partnerjev! Vsak od njih vplača minimalno 10.000 evrov letno. 28 partnerjev spada v kategorijo 100.000 evrov in več, premorejo tudi 5 sponzorjev v rangu 1 milijona evrov. Le predstavljamo si lahko, da je vse skupaj plod načrtnega in resnega dela. Na ta način zapolnijo lep del proračuna. Slab milijon pridelajo s prodajo dresov, šalov, brisač itd. LASK Linz ima 15 milijonov evrov prihodka (in 1,2 milijona evrov čistega dobička), Sturm Graz 18 milijonov evrov. Slovan Bratislava ima 14 milijonov evrov prihodka. Bom raje kar nehal na tej točki. Ja, to je trenutna konkurenca v naši regiji.
Dunajska Austria je zelo preprosto izračunala, da vsak navijač na štadionu, poleg vstopnice, porabi še 3-4 evre v povprečju za ostale stvari.
Poslovni del kluba
Pomembna dodana vrednost se torej ustvarja tudi v pisarnah kluba in mora biti gonilo kluba. Segment, ki je v našem primeru popolnoma zapostavljen. Še več, prav nihče se ne zaveda učinkov, ki jih lahko dosežemo s tem. Dunajska Austria je zelo preprosto izračunala, da vsak navijač na štadionu, poleg vstopnice, porabi še 3-4 evre v povprečju za ostale stvari. Ja, pivo in klobasa imata svojo ceno. In ni enako imeti 500 ali 1000 otrok v mladinskih selekcijah. Vsak od teh otrok ima starše, stare starše. Partnerji in sponzorji samo čakajo, da lahko pridobijo pozornost teh otrok. Si predstavljate reakcijo distributerja električne energije, ki bi mu lahko prinesli »preko noči« 2000 odjemalcev električne energije? Verjemite, to ima svojo vrednost. Kar naenkrat tvoj bazen postane pomembna skupnost in ekonomska vrednost. Agresiven, inovativen trženjski model, proaktivnost in potrebna aktivacija bi hitro prinesla rezultate. Če se ne motim, je bilo že veliko govora o fanshopu, športnem lokalu (slednji bi morda bil v interesu kakšnega gostinca in recimo mestnega pivovarja). In še in še bi lahko našteval.
Športni del
Srce vsakega kluba. Ampak kako biti drugačen od klubov, ki jih omenjam zgoraj. Osnovna predispozicija samooskrbnega kluba mora biti – kupi poceni, dodaj in prodaj. Stara trgovska logika, ki še kako pije vodo. Vsak igralec na zenitu mora biti prodan. Pika. Res pa je, da je športna politika kluba več kot le politika transferjev. Pod športni ustroj lahko poleg prve ekipe, štejemo še vse mlajše selekcije, morda drugo ekipo (lahko jo imenujemo »Olimpija B«), mrežo partnerstev v mestu in regiji. Vse z enim ciljem – proizvesti čim več igralcev »za večjo sceno« in kaj zaslužiti od tega.
Poleg komercialnega dela je transferna politika ključnega pomena za delovanje in funkcioniranje nogometnega kluba. Osnovni postulat borznega trga tiči v dejstvu, da zaznaš priložnost preden doseže rast in umetnost je slednjo prodati na vrhu. Razlika pomeni zaslužek. Enako je v nogometu, le da tu delnice predstavljajo nogometaši. Ključna napaka skoraj vseh klubov je plačevanje igralcev na podlagi prejšnjih predstav. Torej kot bi kupovali delnice takrat, ko jih kupujejo vsi. Kakšna zmota. Ključ je v novačenju podcenjenih igralcev. Nogomet je igra intuicije, vsaka malenkost lahko odloči in sto in en izgovor tiči v dejstvu zakaj je nek nogometaš podcenjen, zakaj ne igra in zakaj bi se lahko bolje razvijal v drugi sredini. Večina klubov posega izključno po mladih, zelo malo pa jih posega po podcenjenih igralcih. KPMG v svoji študiji omenja, da je diferenciacija v plači pri omenjenih igralcih lahko tudi 1:7.

Narediti je treba konec ocenjevanju igralcev na podlagi YouTube video izsekov in intuicije nepreverjenih ljudi. Analiza podatkov se mora početi strukturirano in mora postati gonilo pri vsaki odločitvi kluba. Tole bo verjetno pri marsikomu vzbudilo kakšen nasmešek. S tem ni nič narobe, a kaj bi šele porekli na to, da je bilo pri prestopu Rijada Kobiljarja izplačanih preko 200.000 evrov provizije. Verjemite, to je dovolj denarnih sredstev za ekipo najboljših analitikov v državi.
NK Olimpija zadnja leta s strani MOL ne prejema denarnih sredstev za promocijo v tujini. RK Krim je recimo deležen 250.000 evrov vsako leto.
Namesto zaključka
Vpetost v regijo, še bolj pa velikost trga in ekonomska moč nam pogojujejo, da se je potrebno nogometnega projekta lotiti drugače, kot to počno v zahodni Evropi. TV pravic praktično ni, pomoč lokalne skupnost v smislu finančnih sredstev je majhna (mimogrede, NK Olimpija zadnja leta s strani MOL ne prejema denarnih sredstev za promocijo v tujini. RK Krim je recimo deležen 250.000 evrov vsako leto). Vse je potrebno ustvariti na trgu. Trženjski, marketinški ali sponzorski del preprosto mora prinesti klubu med 25% in 30% sredstev. Prodaja igralcev in dobro delo na športnem področju prav tako. Uspehi bodo prinesli nekaj sredstev s strani UEFA, kar je seveda dobrodošlo, vendar na to ne gre računati. Počasneje bo seveda šlo na področju trženja in prihodkov na dan tekme (tu je Olimpija glede na odnos kluba z mestno občino verjetno popolnoma paralizirana). Potrebne bodo tudi dodatne investicije v infrastrukturo, a da bi to speljali … preberi še enkrat vse od začetka.
Za konec pet tez, ki jih zagovarjam pri delovanju nogometnega kluba Olimpija:
1. Poslovni ustroj kluba je tako pomemben kot športni.
2. Ves presežek prihodkov (npr. morebitni uspeh v Evropi, izredna prodaja igralcev) bi bila deljena po ključu 40/30/20/10: 40% investicije v infrastrukturo / 30% kapitalske rezerve za bolj sušne dni / 20% investiranje v prvo ekipo, nakup igralcev itd. / 10% projekti v okviru lokalne skupnosti.
3. Strošek prvega moštva ne sme preseči 50% celotnega proračuna.
4. Potrebna je popolna sprememba miselnosti v športnem delu kluba (vpeljava koncepta Data Driven Decision Making).
5. Daleč od resnice je, da nam bo izključno mladinski pogon prinesel dodano vrednost. Potrebno je gledati in delovati širše.
Še kako prav imajo pri Mercedesu. Res je čas za nov začetek.